Do wells
Het is haast niet te vermijden dat de geformuleerde KSF’en op een aantal punten tegenstrijdig zijn. Zo stellen de KSF’en efficiëntie en snelheid van verwerking andere, met elkaar tegenstrijdige eisen aan de inrichting van de organisatie en haar processen. Het is met het oog op een consistente inrichting van het management controlsysteem van groot belang dat het management zich realiseert wat de gevolgen zijn van de door haar bepaalde KSF’en en welke prioriteitsstelling zij aan de KSF’en geeft. Het laatste is noodzakelijk om ondanks eventuele conflicten tot een consistente inrichting te komen. Een hulpmiddel om de betekenis van KSF’en te doorgronden en mogelijke tegenstrijdigheden tussen KSF’en op het spoor te komen, is het formuleren van zogenaamde ‘do wells’. Hierna is een voorbeeld opgenomen van een ‘do well’ van TOP. In dit voorbeeld is uitgegaan van de KSF ‘resultaatgerichte benadering’ en is ondermeer aangegeven wat de gevolgen zijn op het gebied van organisatie, informatie, personeel en communicatie in geval deze KSF leidend zou zijn bij de verdere inrichting van de organisatie. Er is dus gestreefd naar maximalisatie van deze KSF.
Een voorbeeld van een do well van Adviesbureau TOP
| Do Well | Resultaatgerichte benadering |
| Boodschap | Er wordt bij de opdrachtsuitvoering altijd gestreefd naar het zo snel en zo goed mogelijk oplossen van het bestaande probleem |
| Toets | Bij meer dan 90% van de opdrachten worden de opdrachtsdoelstellingen binnen de afgesproken termijn gerealiseerd |
Organisatie- | Zeer platte organiastie, met relatieteams per klant waarin tenminste een adiviseur en een directielid zijn opgenomen |
| Informatie- gevolgen | Adequeate informatie omtrent klanten en hun problematiek, alsmede omtrent in te zetten adviseurs en interimmanagers |
| Gevolgen voor personeel | Zeer ervaren en uitermate deskundige adviseurs en interimmanagers |
| Gevolgen voor communicatie | Optimale verticale communicatie, horizontale communicatie door middel van vaktechnische bijeenkomsten |
Wanneer dit ook voor de andere KSF'en wordt uitgevoerd, wordt duidelijk welke KSF'en op welke gebieden tot tegenstrijdigheden leiden. Als voorbeeld is hieronder ook de ‘do well' van de KSF ‘kwaliteit en deskundigheid' uitgewerkt. We zien dat ten aanzien van bijna alle inrichtingsaspecten de gevolgen verschillend zijn. Soms zijn deze verschillen niet tegenstrijdig in die zin dat er gelijktijdig aan kan worden voldaan. Informatie over klanten en hun problematiek en informatie over ontwikkelingen in de diverse vakdisciplines kunnen in principe beide beschikbaar worden gesteld. Anders ligt het als we kijken naar de organisatie-inrichting. ‘Resultaatgerichtheid' vereist een andere inrichting dan ‘kwaliteit en deskundigheid'. Hier zal een keuze moeten worden gemaakt.
‘Do wells' zijn bedoeld om inzichtelijk te maken wat de gevolgen zijn voor diverse organisatieaspecten als een bepaalde KSF maximaal tot zijn recht moet komen. Wanneer de ‘do wells' voor alle KSF'en in kaart worden gebracht, blijkt al snel dat er zich onverenigbare tegenstrijdigheden voordoen.
| Do Well | Kwaliteit en deskundigheid |
| Boodschap | De diensten van TOP zijn van uitermate hoge kwaliteit en getuigen van zeer hoge deskundigheid |
| Toets | Meer dan 90% van de uitgebrachte adviezen worden door de klanten opgevold. De oorzaken van het niet op te volgen van een advies liggen altijd buiten de invloeds- en kennissfeer van de adviseur. |
Organisatie- | Een naar kennisgebied ingedeelde organisatie, waardoor een hoog specialistisch kennisniveau wordt bereikt. |
| Informatie- gevolgen | Informatie gericht op ontwikkelingen in diverse vakgebieden snel en gemakkelijk toegankelijk. |
| Gevolgen voor personeel: | Zeer ervaren en uitermate deskundige adviseurs die openstaan voor nieuwe ontwikkelingen in hun vakgebied. |
| Gevolgen voor communicatie: | Horizontale communicatie door middel van vaktechnische bijeenkomsten. |
Zodra duidelijk is wat de gevolgen zijn van de KSF'en kan tot prioriteitsstelling worden overgegaan en kan worden bepaald welke KSF'en voorrang krijgen tijdens de verdere inrichting van de organisatie. Soms is het noodzakelijk een keuze te maken en een bepaalde KSF voorrang te verlenen. Het kan echter ook voorkomen dat een balans gevonden kan worden door de ‘performance-eisen' van één of beide KSF'en met tegenstrijdige gevolgen te verlagen. Als de keuzes zijn gemaakt en er een balans is gevonden, kunnen de gevolgen voor de inrichting van de organisatie en haar processen expliciet worden benoemd. Deze noemen we wel de ‘ontwerpcriteria'.
Het bepalen van ‘do wells' is vooral van belang voor de KSF'en die zijn opgenomen in het intern perspectief van de BBS. Deze immers zijn bepalend voor de inrichting van het management controlsysteem. Eventuele tegenstrijdigheden dienen met name voor deze KSF'en opgelost te worden. Door aan te geven welke de KSF'en zijn met de allerhoogste prioriteit ontstaan in feite ontwerpcriteria voor de verdere inrichting van het systeem.